Marketing – Problemas referentes à venda pessoal


A venda pessoal, como vimos, abrange todas as responsabilidades da organização e equipe de vendas incumbida de “fechar negócios”. Algumas de suas questões operacionais mais prementes costumam ser as seguintes: 1) Quais são as principais medidas que uma empresa deve tomar para montar uma equipe eficaz de vendedores? A maioria dos textos que lida com esta pergunta (e são muitos!) cita as seguintes variáveis como cruciais: (1) uma definição clara dos objetivos de Marketing e da contribuição que a força de vendas pode e deve dar para atingi-los; (2) dados objetivos sobre a relação entre produtos e os segmentos [pág. 74] geográficos do mercado que devem ser atingidos e que permitem determinar o tamanho ideal da força de vendas; (3) descrições sumárias, mas bastante explícitas, das funções básicas dos diversos membros da equipe (como vendedores, supervisores, promotores e suas relações para com a gerência); (4) o recrutamento ou a procura cautelosa de

candidatos às posições a serem preenchidas através de contatos com agências especializadas, anúncios em jornais, entrevistas em faculdades e outros meios; (5) a seleção dos candidatos através de entrevistas e testes; (6) bons programas de treinamento de vendas com o intuito de familiarizar os vendedores com a empresa, seus objetivos, seus produtos, suas maneiras de agir e as principais características dos seus clientes e concorrentes, além de prepará-los para se tornarem cada vez mais eficientes e motivados, seja na apresentação, seja no fechamento e acompanhamento do ato de venda; (7) um método de remuneração que seja justo e motive a equipe a manter um alto padrão de desempenho;

(8) um mecanismo de supervisão e motivação contínuo, intimamente ligado aos programas de treinamento; e (9) um sistema de controles integrado ao SIM e à auditoria mercadológica (que discutiremos no capítulo 7).

2) Por que gastar dinheiro com o treinamento de vendas? A não ser que seja mal preparado [pág. 75] e executado, um programa de treinamento se faz pagar rapidamente, não só porque fortalece a posição e portanto a eficácia do vendedor perante o cliente, graças ao seu melhor conheci­mento de causa, mas também porque o treinamento gera e reforça uma série de aspectos motivacionais como segurança, autoconfiança, lealdade e a capacidade do vendedor de avaliar seus clientes potenciais com maior precisão, o que lhe facilita moldar a sua argumentação de venda à luz desses conhecimentos. Talvez o principal pré-requisito para poder tirar maior proveito do treinamento, em muitas das nossas empresas, consista no abandono da ficção de que os bons vendedores são “natos” e não precisam de muitos apoios para serem bem sucedidos. A prática demonstra que essas duas premissas são quase sempre falsas. É Como afirma José Lemos (1980), um homem de muita experiência na área: “Há pouquíssimos vendedores muito bons, há alguns bons e predominam os regulares” (p. 71). E ao que Ronald de Carvalho (1980) acrescenta: “O vendedor carrega o nome da empresa”

(p. 83).

3) O que é um bom vendedor? Genericamente falando, é um homem que domina o instrumental abreviado como AIDAS, que consiste em: assegurar ATENÇÃO, provocar INTERESSE, gerar DESEJO, induzir à AÇÃO e levar o cliente à SATISFAÇÃO. Há um consenso [pág. 76] também no sentido de que o bom vendedor reúne duas qualidades centrais, a saber: (1) empatia, ou a habilidade de se identificar com os sentimentos do cliente; e (2) impulso do ego, ou a sensação de necessidade pessoal de fechar o negócio, não apenas pelo dinheiro a ser ganho. As características de temperamento e aptidão que conduzem a essas qualidades são controvertidas e não muito claras, se bem que provavel­mente não fujam muito dos seguintes seis fatores citados por Staud e Taylor (1965): experiência anterior, amabilidade e capacidade de comunicação, maturidade, capacidade de liderança, aparência e treinamento.

4) Quais são os fatores que mais motivam os vendedores? A remuneração é o motivo mais frequentemente citado e discutido entre nós. Ela é claramente essencial para atingir um determinado nível de satisfação, mas, acima desse nível, ela ocupa uma posição motivacional cada vez mais reduzida. Uma escala de motivação amplamente aceita é a de Maslow (1954), apesar de não ser nem nova, nem voltada exclusivamente ao vendedor. Para Maslow existe uma hierarquia de necessidades humanas que se substituem à medida que estão sendo satisfeitas, ao longo da seguinte progressão: necessidades fisiológicas básicas, segurança ou a liberdade de preocupações quanto a incertezas, [pág. 77] a sensação de “pertencer” e ter relações sociais, estima e auto-respeito, sensação de realização (achievement), conhecimento e compreensão, e finalmente beleza ou estética. Uma discussão desses fatores (além de incontáveis outros aspectos sobre a administração da força de vendas) pode ser encontrada no livro de Still e Cundiff (1969).

5) Qual é a melhor maneira para remunerar os vendedores? Em termos absolutos, esta maneira em si não existe. O que se pode afirmar, todavia, é que cada um dos sistemas conhecidos tem o condão de atingir em maior ou menor grau os objetivos centrais da administração de vendas, seja do ponto de vista do vendedor (que procura salário, estabilidade, segurança e genericamente os fatores de Maslow acima citados), seja da empresa (que visa eficácia, baixos índices de rotação, um sistema de fácil administração, integração e lealdade do corpo de vendas, etc.). Nogueira Cobra (1981), que analisou esse fenômeno em termos da realidade brasileira, afirma, por exemplo, que o sistema puro de salários fixos é recomendável apenas em situações de venda fácil ou de demanda reprimida, enquanto que o simples pagamento de comis­sões é aconselhável primordialmente às pequenas e médias empresas de baixo volume de vendas ou para a abertura de territórios, bem como para vendedores sem vínculos empregatícios. [pág. 78] Já a combinação de salários fixos com a comissão sobre vendas se justifica sobretudo em empresas que possuam desafios de vendas e a necessidade de ter vendedores estáveis. Cobra não a recomenda para empresas com altos desafios de Marketing, para os quais ele aconselha antes uma combinação entre salários fixos e um sistema de pontos atri­buídos a determinadas funções e/ou resultados esperados, como cobrança, abertura de novas contas, economias de custos e a superação das cotas pré-estabelecidas.

6) Como pode-se manter os custos de vendas dentro de padrões econômicos e controláveis? A partir de um sistema que parte de fatores exógenos que constituem parâmetros de comparação da eficácia das vendas (como os potenciais relativos por território e zona), conjugados a dados derivados da experiência. Como exemplo de um sistema eficaz mencionamos o da Companhia Industrial e Comercial Brasileira de Produtos Alimentares (NESTLÉ) que, de acordo com José Lemos (1980), opera com um conjunto de cálculos de ponto de equilíbrio, cujos principais insumos são: os custos de uma visita; os custos da organização de venda, de distribuição e do faturamento; os custos dos vendedores; o número de vendedores; o número médio de visitas por dia e a contribuição marginal esperada de cada venda. [pág. 79] A fonte citada na bibliografia exemplifica como esses fatores são combinados para calcular diversos pontos de equilíbrio que constituem a base para a avaliação dos desempenhos e da determinação de novas metas (pp. 73/74).

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Patrick Wilson
Patrick Wilson tem 33 anos, é Professor de Ciências Tecnológicas na PUC /SP. Fascinado por tecnologia, futebol e tudo o que acontece no dia-a-dia e que valha ser compartilhado na Web.

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