Dicas de Marketing – As áreas de enfoque da avaliação



Para se chegar aos poucos a um Sistema de Auditoria Mercadológica (e que denominaremos SAM), a empresa deverá proceder passo a passo, procurando desenvolver processos de avaliação que se referem a determinadas áreas, inicialmente as que oferecem os maiores problemas de desempenho. Todas estas tentativas parciais de avaliação podem conduzir a um sistema integrado ao longo do tempo, contanto que partam sempre dos objetivos e das diretrizes mercadológicas que norteiam o comportamento mercadológico da empresa como um todo.

Isto implica obrigatoriamente as seguintes premissas: (1) a empresa precisa definir o que ela pretende controlar e avaliar (como desempenho da força de vendas, relações entre potenciais e cotas, etc.); (2) é preciso ter decorrido um período mínimo em que as funções a serem avaliadas possam se desenrolar para serem controladas; (3) para este período e sua avaliação é preciso ter padrões de controle que sirvam como base de confronto entre “o planejado e o executado” (como metas de venda, número de visitas, verbas, etc.); (4) a empresa precisa dispor de meios (pessoas, técnicas e possivelmente equipamentos) [pág. 93] para poder confrontar as expectativas com os resultados do desempenho ao longo do período; (5) a empresa deve estabelecer normas quanto aos desvios aceitáveis entre o esperado e o realizado (porque uma concordância total entre os dois quase nunca é atingida, nem isso é recomendável na maioria dos casos); (6) o grau dos desvios entre o planejado e o realizado deve oferecer um indício quanto às funções que merecem ser investigadas com maior ou menor minúcia, a fim de (7) detectar as causas de eventuais falhas ocorridas ao longo do sistema que sirvam de base para (8) formular recomendações.

Convém ressaltar que a natureza dessas recomendações não necessariamente se restringe a “ações corretivas”, mas pode perfeitamente envolver sugestões voltadas à manutenção ou até ao fortalecimento de determinadas funções, pois um bom SAM não revelará apenas os fracos, mas também os fortes da ação mercadológica.

Três são as áreas que merecem especial atenção pelos responsáveis da montagem de um SAM. São elas: (1) a avaliação do desempenho do SIM; (2) a avaliação do desempenho da organização de vendas e de seus componentes humanos; e (3) a avaliação da produtividade mercadológica ou da relação entre insumos e resultados mensuráveis de algumas das funções de Marketing.

Para se poder avaliar um SAM é preciso ter um SAM. A idéia central consiste em focalizar [pág. 94] eventuais pontos frágeis do SIM, submetê­los a um teste e formular recomendações. Assim, por exemplo, partindo da nossa Figura 4 (do capítulo 4), as seguintes questões poderiam ser levantadas e investigadas formalmente: que tipos de dados a empresa levantou nesses últimos anos sobre os subsistemas ambientais, que fontes ela utilizou, que métodos ela empregou para torná-los úteis à organização e que resultados ela atingiu em termos de oportunidades e/ou ameaças detectadas e de tendências projetadas? Quantas pesquisas foram conduzidas no ano passado, com que objetivos em mente e quais foram os seus usos, benefícios e desperdícios para a empresa? Dos sistemas de controles contínuos de que nós dispomos, quais têm sido aqueles que mais contribuíram para a melhoria dos nossos planos de ação e quais deveriam ser reformulados, ampliados ou delimitados?

Desse tipo de pergunta podemos inferir que existe uma íntima relação entre o SIM e o SAM. Em boa parte, eles utilizam o mesmo banco de dados, mas os seus objetivos primordiais são distintos. Enquanto o SIM é primordialmente voltado à prestação de informações voltadas ao planejamento e a novas conquistas de mercado, o SAM se propõe a aumentar a eficácia e evitar o desperdício de recursos.

A segunda área de interesse especial para o SAM é a própria organização de vendas ou de [pág. 95] uma parte dela, como, por exemplo, uma gerência regional. Ao se voltarem a aspectos estruturais da empresa, os auditores de Marketing exercem funções mais de aconselhamento do que de auditoria no sentido mais restrito da expressão (e que necessariamente envolve o processamento de muitos dados). Como conselheiros, os auditores conduzem entrevistas e, por vezes, se envolvem em programas de treinamento, por exemplo para reduzir conflitos em áreas particularmente sensíveis da administração, como os frequentes desentendimentos entre representantes da área de Marketing e da engenharia de produtos, quando do lançamento de inovações no mercado. Uma outra área fértil para o auditor é a reavaliação das funções dos gerentes de produto, que, por vezes, pode conduzir a importantes modificações, sobretudo as que visam a reduzir a tão discutida discrepância entre as múltiplas responsabilidades de um gerente de produto e o grau limitado de autoridade que frequentemente lhe é permitido exercer.

Talvez a tarefa mais delicada e importante que pode ser exercida por um auditor de Marketing na área de organização consista em levar a “mensagem” do Marketing aos homens de venda. Muito frequentemente estes resistem à idéia de aceitar os métodos de trabalho e a própria filosofia de Marketing. Claramente, a melhor forma para se tentar transpor esse tipo [pág. 96] de obstáculo é o treinamento e este pode, com algumas vantagens, ser conduzido pelos homens que “mexem” em todas as áreas do Marketing e que tipicamente são os auditores, sejam eles funcionários da empresa ou consultores contratados.

Regras do jogo de auditoria

Ao se introduzir um sistema integrado de controles na empresa, convém observar algumas regras empíricas, como as seguintes:

a) não há controle adequado sem a definição prévia de objetivos e metas mercadológicas, bem como a determinação de padrões de desempenho a serem atingidos ao longo de períodos pré-especificados e dentro de desvios mínimos e máximos aceitáveis para a administração;

b) a escolha desses padrões é uma função das metas mercadológicas da empresa, pois o que deve ser controlado não são quaisquer variáveis quantificáveis ou não, mas exclusivamente a relação entre o que se planejou e o que se realizou;

c) determinados tipos de variáveis praticamente se impõem à maioria das empresas como padrões (como a relação entre receitas e despesas de venda), outros são menos óbvios (como talvez o controle das despesas de vendas por km [pág. 97] rodado). O importante na escolha não é ter muitos critérios de controle, mas o número necessário para poder avaliar

o desempenho das principais funções operacionais, em relação aos principais objetivos;

d) além das variáveis “óbvias”, a escolha dos padrões depende, em parte, do tipo de negócio a que se dedica a empresa. Por exemplo, no varejo variáveis como a rotação de estoques, as margens unitárias por tipos de produtos e o aproveitamento do espaço nas prateleiras dos pontos de venda são mais importantes do que na indústria, que antes enfatiza variáveis como as discutidas ao longo do presente capítulo;

e) além da escolha das variáveis em si, o mais importante critério de triagem é a possibilidade de conjugá-las e combiná-las entre si, porque os indícios quanto às possíveis causas de desempenhos insatisfatórios (ou mesmo satisfatórios) surgem com muito mais clareza quando da combinação de variáveis do que quando se analisa um fator após o outro, isoladamente;

f) o principal ponto de referência para avaliar o desempenho são os desvios (ou as variações) que se constata entre as metas planejadas e seus padrões e o realizado durante períodos pré-determinados (como um ano, meses, ou mesmo semanas). Esses desvios nos indicam com clareza [pág. 98] quais foram as áreas mais afetadas e em que medida houve mudanças no desempenho, mas nada nos dizem diretamente sobre as possíveis causas desses desvios;

g) a finalidade precípua da função Avaliação não é apenas exercer controles mais ou menos rígidos, ou mesmo montar um SAM, mas usar o instrumental de controle para reavaliar e possivelmente reformular diretrizes mercadológicas que se justificam a partir da investigação contínua dos desempenhos das principais áreas de Marketing. Para tal é preciso descobrir as possíveis causas dos desvios constatados. Isto pode ser feito através de uma multiplicidade de métodos e meios, desde a realização de pesquisas de campo, até o simples contato com pessoas que têm algo a informar sobre os processos em andamento. Normalmente, a melhor combinação parece-me ser aquela que parte da interpretação de dados estatísticos disponíveis, para depois formular hipóteses quanto ás causas dos desvios, e que conduzem a sugestões quanto a ações corretivas que são levadas a grupos de pessoas e/ou indivíduos que podem fornecer informações para confirmar, modificar e enriquecer as suposições. Geralmente, esses indivíduos são pessoas ligadas ao “campo”, como gerente de produtos, supervisores de venda, membros da própria equipe de vendedores, clientes e mesmo concorrentes; [pág. 99]

h) a ação corretiva deve sempre partir de duas premissas básicas. Uma delas aceita os padrões como válidos e aplica medidas a partir dos desvios constatados. A outra coloca dúvida nos próprios padrões e se concentra na melhoria de sua seleção, combinação e aplicação;

i) ao se montar um sistema de controles integrados, finalmente destinados a criar um SAM racional e operacional para a empresa, o principal objetivo é claramente o controle. No entanto, a empresa jamais deve se esquecer da íntima relação existente entre controle e planejamento. Isto implica a alta conveniência de se integrar os elementos do SAM com o instrumental à disposição voltado a outros objetivos. Entre eles destacamos o SIM discutido no capítulo 4, mas também outros eventuais instrumentais de planejamento, como o de produtos e linhas (por

exemplo, através da montagem de port-fólios), dos sistemas de logística

e de distribuição, e dos meios voltados ao incentivo das comunicações

pessoais e impessoais que abordamos no capítulo anterior.

Genericamente falando, podemos concluir que a Avaliação exerce o papel de policiamento do setor de Marketing — mas, esperemos, num sentido construtivo, qual seja o de detectar e indicar caminhos para o aumento de produtividade. [pág. 100]

Sumário

Graças ao rapidíssimo desenvolvimento da tecnologia de levantamento e processamento de dados a custos decrescentes — que envolve não só uma maquinaria cada vez mais simplificada, como também um software cada vez mais versátil — podemos perfeitamente imaginar uma era, não muito distante, em que as “pré-decisões” administrativas serão tomadas por computadores ou seus sucessores. A idéia não é tão remota assim se imaginarmos que, além do progresso tecnológico, haverá também um rápido avanço dos sistemas de informação. Isto gerará bancos de dados cada vez mais complexos e sobretudo confiáveis, que alimentarão sistemas e memórias que acumularão uma infinidade de opções de análise e que, um dia, serão capazes de formular “propostas” a executivos quanto a medidas a serem tomadas.

Não creio que a humanidade jamais chegue ao ponto de substituir o processo de decisão criativa por qualquer máquina ou sistema. Mas a própria criatividade pode ser auxiliada por sistemas de seleção eletrônica que processarão muito mais dados do que a mente humana jamais seria capaz de coordenar racionalmente. Portanto, parece provável que, dentro em breve, teremos a tecnologia capaz de avaliar incontáveis opções táticas, ou mesmo estratégicas, a partir da combinação [pág. 101] de dados, todas elas ao menos aproximadamente racionais e que facilitarão as tarefas de prognósticos, decisões administrativas e seus controles.

Ao atingirmos este “admirável mundo novo” teremos condições de criar SIMs, SAMs e outros bichos semelhantes voltados à integração das informações. Com isto não acabará a necessidade de tomada de decisões que envolvem riscos de consequências imprevisíveis, nem acabará a concorrência. Em sua essência, a única coisa que mudará será a capacidade de algumas empresas de tomarem decisões mais racionais do que outras dentro do seu ramo e setor. E isto lhes dará algumas vantagens bem substanciais.

Mas, antes de chegarmos a esta maravilhosa época em que executivos deleguem uma parte de suas funções de investigação de alternativas à máquinas quebrantáveis mas nunca mal-humoradas, temos muito que andar. Até lá teremos que nos contentar com montar sistemas mais simples, a fim de não ficar nas últimas posições da corrida competitiva. Tecnicamente, isto implica a possibilidade, acessível a qualquer empresa, de montar, passo a passo, pequenos sistemas de informação que, no decorrer do tempo, se integrem em alguns poucos sistemas maiores, com finalidades mais amplas e sobretudo interligáveis, que, finalmente, desemboquem num sistema geral.

O presente capítulo partiu dessa premissa [pág. 102] de construção gradativa de subsistemas, focalizando, para a área de controles mercadológicos. funções que nos parecem ser primordialmente úteis na busca e montagem desses modelos parciais. Acima e além de seus aspectos de ordem técnica ou mecânica, procuramos enfatizar a idéia de que a função Avaliação só tem utilidade para a empresa desde que ela nos ajude a encontrar meios para melhorar o desempenho de áreas especificas da ação mercadológica e com isso contribuir para o aumento da produtividade do Marketing Mix como um todo. [pág. 103]

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Patrick Wilson
Patrick Wilson tem 33 anos, é Professor de Ciências Tecnológicas na PUC /SP. Fascinado por tecnologia, futebol e tudo o que acontece no dia-a-dia e que valha ser compartilhado na Web.

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