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Conceitos de Marketing – O lançamento de produtos novos


À medida que uma economia se desenvolve em termos industriais e que a concorrência nos seus diversos setores torna-se mais acirrada — o que é claramente o caso do Brasil —, as empresas precisam enfrentar, cada vez mais, um dilema inescapável: de um lado, a necessidade de lançar novos produtos no mercado é crucial para o crescimento ou até a sobrevivência da organização; de outro lado, quanto maior for o esforço nesse sentido dentro de cada setor, tanto mais arriscado torna-se cada um dos lançamentos.

Não temos dados a respeito do coeficiente de falhas de novos lançamentos entre nós. Mesmo nos EUA, esses dados são relativamente escassos e bastante controvertidos. Lá fala-se entre 30 a 80% de produtos não sucedidos entre os lançados, [pág. 50] dependendo do ramo de atividades, mas também dos critérios sobre o conceito “falha”.


Em 1965, a empresa Booz, Alle & Hamilton publicou um estudo sobre

o assunto que ainda hoje é a principal fonte de dados empíricos sobre os problemas relacionados ao lançamento de produtos novos. Philip Kotler (1967) resumiu esses critérios num quadro que reproduzimos na Figura 5, com algumas adaptações. A idéia central do modelo consiste em conduzir processos de lançamento através de seis etapas cautelosamente executadas e entrosadas entre si para gastar o mínimo de recursos e tempo e aumentar as probabilidades de sucesso à medida que o produto vai passando pela triagem das diversas fases.

Deste e de outros estudos, conjugados à nossa própria experiência, podemos tirar algumas recomendações de ordem pragmática que resumimos abaixo: a) jamais cogite lançar um produto, por mais promissor que possa parecer,

sem que ele se enquadre nos objetivos estratégicos e mercado-lógicos gerais da empresa;

b) desde o início do processo, procure identificar o tipo de inovação a que pertence o lançamento, a partir das três seguintes categorias: uma sim­ples mudança quanto à apresentação um produto já existente (por exemplo, um televisor com um novo tipo de painel); uma inovação funcio­nal diferenciadora com relação aos produtos [pág. 52] existentes (uma bicicleta com câmbio diferenciado); ou uma inovação “revolucionária” que introduz algo virtualmente novo no mercado (como recentemente o vídeo-cassete). Lembre-se que, á medida que a inovação progride ao longo desta escala, o potencial de retornos financeiros aumenta, contanto que haja uma aceitação rápida no mercado, o que tende a não acontecer quando se trata de algo que “assusta” o consumidor, por mais útil que lhe possa ser a inovação. Ademais, as reais inovações atraem evidentemente um maior número de concorrentes mais rapidamente. Portanto, um alto grau de sigilo, a busca de proteção através de patentes e campanhas maciças de divulgação e de informação se tornam tão mais necessárias no lançamento quão mais autenticamente inovadores forem os produtos;

c) quanto mais originais forem os produtos novos em relação aos produtos existentes no mercado, tanto mais difícil costuma ser a avaliação do seu possível grau de sucesso, por motivos como: os testes de mercado são mais difíceis face à falta de experiência, tanto dos que os conduzem, quanto dos respondentes que deles participam; esses produtos implicam frequentemente a mudança de hábitos de consumo que tendem a ser imprevisíveis, além de lentos;

d) mesmo que isso implique em alguma perda do sigilo, normalmente associado a um novo [pág. 53] lançamento, pense muitas vezes antes de tomar a decisão de lançar uma inovação sem um ou vários testes de mercado (normalmente à base de protótipos). Esses testes não são apenas uma fonte para avaliar a receptividade do produto em si, mas também para introduzir modificações que talvez o salvem de uma falha;

e) jamais introduza um produto novo sem alguma forma de planejamento. Ao adotar um esquema como o descrito na Figura 5, empreste uma ênfase muito grande às fases iniciais do processo (de 1 a 3), não apenas por serem bem menos dispendiosas do que as fases posteriores, mas também porque a experiência demonstrou que uma proporção bem elevada das deficiências que tornam uma inovação economicamente desinteressante se revela nestas três fases;

f) o entusiasmo constitui uma parcela fundamental integrante do processo de inovação, por ser este um processo essencialmente criativo. Todavia, não deixe o entusiasmo no comando da execução do processo. À medida que esse progride, as idéias devem ceder lugar à razão fria;

g) não deixe o tecnólogo tomar conta do processo de inovação do produto, pois ele tenderá a confundir melhorias tecnológicas ao longo do processo com um crescente índice de aceitação de mercado. De outro lado, também não delegue a função de inovação exclusivamente [pág. 54] aos homens de pesquisa de mercado, não só porque é provável que lhes falte conhecimento e experiência técnica para conduzir as correções ao longo do processo, mas também porque existe uma alta probabilidade de que a cautela comande o seu raciocínio ao ponto de sufocar idéias potencialmente férteis. Geralmente a melhor forma de conduzir os testes é formar uma equipe, composta de especialistas em várias áreas e com personalidades distintas, cada uma com funções específicas previamente definidas, e que é coordenada por um executivo experiente que não teme nem a inovação nem o conflito entre cabeças divergentes;

h) mesmo que a sua empresa não tenha tido muita sorte com o processo inovatório, porque a maioria dos projetos não passou das suas fases iniciais e/ou porque uma boa parte dos lançamentos não surtiu os resultados esperados, jamais desista da convicção de inovar continua­mente, pois a ausência de um espírito pioneiro numa empresa é uma garantia para o seu gradual afastamento do mercado.

Sobre Patrick Wilson

Patrick Wilson tem 33 anos, é Professor de Ciências Tecnológicas na PUC /SP. Fascinado por tecnologia, futebol e tudo o que acontece no dia-a-dia e que valha ser compartilhado na Web.

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